Quando Alix Ainsley e Charlotte Cherry se candidataram ao cargo de Diretor de RH da Dyson, fizeram-no em equipa.
A duplicação não os prejudicou. No ano passado foram ambos contratados, dividindo o cargo em part-time.
Esta é uma situação pouco habitual: a partilha de cargos é muito mais comum em posições não executivas. Mas é emblemática da mudança no sentido de uma maior flexibilidade que se estende gradualmente aos escalões superiores no local de trabalho.
O progresso na oferta de empregos em part-time tem sido lento mas significativo. De acordo com a empresa de recrutamento Timewise, a proporção de empregos flexíveis com salários superiores a 20.000 £ (equivalente a tempo inteiro) subiu de 8,7% em 2016 para 9,8% este ano.
Esta tendência prolongou-se até ao nível da gestão executiva, onde 7% das ofertas de emprego incluíram a opção de trabalho flexível, por exemplo, com semanas de trabalho de quatro dias em vez de cinco.
Demasiadas cabeças?
O apelo para os gestores séniores trabalharem em part-time é claro: é possível continuar a auferir um ordenado relativamente elevado e progredir na carreira, reservando tempo para a família e outros objetivos, e reduzindo assim o risco de esgotamento.
Mais difícil é responder à questão de saber se tal flexibilidade favorece a produtividade.
Permite às empresas beneficiar da complementaridade de talentos de duas pessoas, enquanto maximizam os respetivos níveis morais e energéticos. Mas a recente extinção dos acordos de partilha de cargos de Diretor-Geral em grandes empresas como a Blackberry, Deutsche Bank e Chipotle Mexican Grill parece indicar que duas cabeças não são necessariamente melhores do que uma.
Seja qual for o acordo de partilha de cargos, há sempre um risco de surgirem conflitos de personalidade e diferenças de estratégia, complicando a tomada de decisões, confundindo as equipas e prejudicando o progresso da empresa.
Esses problemas tornaram-se evidentes na cadeia de burritos Chipotle, cujo fundador e Diretor-geral Steve Ells citou a necessidade de uma maior simplificação ao deixar cair o co-Diretor-geral Monty Moran em dezembro.
"A Chipotle baseia-se numa ideia muito simples: começamos com ingredientes de alta qualidade, preparamo-los utilizando técnicas de cozinha clássicas e servimo-los de forma a permitir que as pessoas obtenham exatamente o que querem", referiu Ells na altura. "Embora seja uma ideia simples, as operações tornaram-se extremamente complexas."
Um problema de perceção
A Chipotle já enfrentava enormes desafios na sequência de um escândalo de contaminação alimentar. As preocupações do Deutsche Bank e da Blackberry tiveram mais a ver com a crise financeira global e com as perturbações tecnológicas, respetivamente, do que com a partilha de funções de gestão.
Se é possível aprender uma lição com as suas experiências, é a de que as estruturas de gestão menos habituais parecem ser o primeiro alvo dos investidores quando as coisas se complicam. Os seus modelos de partilha do cargo de Diretor-Geral poderão ter sido vítimas de uma perceção incorreta originada pelo medo de estruturas menos convencionais, em vez do falhanço da prática de partilha de cargos.
Diversas grandes empresas continuam a prosperar com co-Diretores-gerais, como a gigante do software Oracle e a operadora de centros comerciais Westfield. Outras empregam executivos séniores em part-time: Katie Bickerstaffe, Diretora-geral da Dixons Carphone para o Reino Unido e Irlanda, não trabalha às sextas-feiras para passar mais tempo com os filhos.
De forma mais geral, as capacidades tecnológicas têm tornado a partilha de cargos mais exequível. A generalização das redes de banda larga de alta velocidade e a proliferação dos dispositivos móveis têm facilitado o contacto com os funcionários, reduzindo a necessidade de estar presente no escritório.
Daqui a cinco anos, a flexibilidade será o fator de atração mais importante para os potenciais empregadores, ultrapassando a remuneração e a adequação cultural, de acordo com um inquérito junto de mais de 1.000 profissionais de contratação levado a cabo este ano pela Korn Ferry.
Como garantir que resulta
O ingrediente mais importante para um acordo de partilha bem sucedido é a escolha dos parceiros certos. Ao nível executivo, os riscos são tão elevados que os candidatos terão de ser excelentes comunicadores, deixando os seus egos fora de portas.
Com esse objetivo, os empregadores procuram investigar se os candidatos trabalharam com outras pessoas, de forma bem sucedida, no passado. Ainsley e Cherry, por exemplo, tinham já partilhado cargos séniores de RH durante mais de quatro anos no Lloyds Bank e na GE Capital, antes de se candidatarem ao cargo na Dyson.
Os empregadores poderão também sacrificar o pagamento de um dia adicional para maximizar os ganhos do modelo de dois funcionários. Os parceiros que partilham o cargo trabalham três dias por semana cada, custando um dia adicional de pagamento ao empregador, mas proporcionando ao par um dia de sobreposição que lhes permite colaborar de forma mais eficaz.
Consoante o conjunto de competências de cada parceiro, as tarefas poderão ser divididas utilizando o chamado "modelo de ilha", em que cada um assume a responsabilidade por tarefas separadas, ou o "modelo dos gémeos", em que todas as tarefas são partilhadas de forma equitativa.
É também essencial fornecer um serviço consistente, pelo que os parceiros, independentemente do seu nível hierárquico, deverão ponderar a utilização de um endereço de e-mail ou número de telefone conjunto, de modo a garantir uma experiência integrada.
Ainda mais importante: terão de ser muito bons naquilo que fazem.
Independentemente de o ceticismo ser ou não justificado, o conceito de partilha de cargos nos níveis superiores ainda tem uma barreira de perceção para ultrapassar. Um elemento crucial para que funcione é encontrar parceiros que não se limitem a um desempenho satisfatório – têm de ser excelentes.
