Os cínicos que rejeitam a ideia de introdução de planos de desenvolvimento pessoal têm de entender o seguinte: a necessidade de uma formação eficiente dos funcionários nunca foi tão urgente. Considere os tumultos que a revolução digital está a trazer aos mercados laborais globais e a ansiedade sentida pelos trabalhadores devido ao medo de perderem os seus empregos. Numa conferência em Davos este ano, o CEO da Salesforce, Marc Benioff, descreveu a vaga da crise de "refugiados digitais". Os líderes mundiais reconhecem que o estreitamento da distância entre ricos e pobres apenas pode ser conseguido através de uma redistribuição massiva forçada da riqueza ou tornando as pessoas mais apetecíveis para o mercado de trabalho através da formação.
Os planos de desenvolvimento pessoal podem ir muito mais além da análise de desempenho diária. Oferecem aos diretores e aos respetivos funcionários um modelo de sobrevivência eficiente. A questão está apenas em fazê-los bem – de forma a não se tornarem no odioso exercício de seleção que muitos o consideram.
Tem a ver com planos, não consigo
Mesmo quando os funcionários estão ansiosos por impressionar, existe o risco de encararem os planos de desenvolvimento como uma obrigação. Isto é, a menos que os diretores parem de se concentrar nas suas próprias necessidades e apelem às paixões e capacidades dos seus funcionários. É claro, o motivo para sequer considerar os planos de desenvolvimento é abordar as necessidades da empresa. O Santo Graal, então, é criar um plano que, simultaneamente, motive os funcionários. Se tal não for possível, tente abranger pelo menos um fator motivador para além das necessidades da empresa, fazendo tudo o possível para que os funcionários sintam que estão na posse do processo.
“O desenvolvimento pessoal não implica necessariamente um movimento ascendente,” afirma o Chartered Management Institute do Reino Unido. “Em vez disso, trata-se de permitir às pessoas que melhorem o seu desempenho e atinjam todo o seu potencial em cada fase das suas carreiras.” No entanto, não se deixe levar demasiado pelas emoções. Tenha uma cópia impressa do seu modelo de negócio à mão para garantir que as necessidades dos funcionários estão em linha com as necessidades da empresa.
Seja sério, caso contrário não vale a pena
Um dos ingredientes chave para fazer com que um plano de desenvolvimento pessoal funcione é engendrar um sentimento de confiança. Num nível básico, isso significa arranjar tempo regularmente para os funcionários. Mas também pode significar arranjar dinheiro. O acesso a financiamento, equipamento ou formação profissional exterior pode também ser necessário. Tal como a HSBC avisa, “Se subestimar os recursos necessários, arrisca a predisposição dos funcionários para o falhanço, com os consequentes danos para a moral, produtividade e confiança dos funcionários.”
Encarar os planos de desenvolvimento pessoal com seriedade significa também encarar as respetivas estruturas com seriedade. Tem que fazer algo mais para além de simplesmente pedir aos funcionários que escrevam as respetivas competências e passatempos. Philip Clifford, Reitor Adjunto para Investigação na Universidade de Illinois, afirmou à publicação científica Nature que os planos deveriam conter quatro componentes chave. Estes componentes incluem secções de autoavaliação e reflexão, escolhas e percursos de carreira, objetivos explícitos a curto e longo prazo e formas de atingir e implementar esses objetivos.
Também pode querer determinar quais são os funcionários que pretendem ser ensinados e como gostariam de aprender. Um questionário eficiente (apesar de bastante longo) para determinar os estilos de aprendizagem preferidos pode ser encontrado aqui.
Revisão regular
A frequência com a qual os planos de desenvolvimento devem ser revistos é uma pergunta ambígua. Uma revisão demasiado regular pode sufocar os funcionários. Uma revisão com um intervalo de tempo demasiado alargado pode conduzir os funcionários a um afastamento excessivo do plano. A HSBC recomenda que os planos de desenvolvimento pessoal para os funcionários contratados há pouco tempo sejam revistos mensalmente durante os primeiros três meses, passando depois a serem revistos trimestralmente. Para funcionários contratados há mais tempo, os planos devem ser revistos duas vezes por ano.
O Scontrino-Powell, um consultório de psicologia organizacional nos EUA, recomenda a definição de objetivos específicos com prazos difíceis. Os planos poderiam então ser revistos trimestralmente em reuniões individuais com o superior hierárquico. Os objetivos a longo prazo podem ser divididos em objetivos com um prazo mais curto e verificados regularmente. O fortalecimento das competências de pensamento criativo, por exemplo, poderia envolver a participação numa conferência e a redação de um resumo de uma página acerca dos principais produtos e os motivos que os tornam tão especiais.
Se os funcionários não estão a conseguir atingir os respetivos objetivos, é o momento de considerar uma mudança de percurso. Mais uma vez, é importante fazer com que os funcionários sintam que detêm o controlo. Oferecer uma oportunidade para disponibilizar um questionário de autoavaliação apresenta-lhes a oportunidade de sugerirem a forma como eles, e o processo, podem ser melhorados.
Os planos de desenvolvimento pessoal são para todos, até para si
Ninguém quer ser apontado. Por isso é importante que os planos de desenvolvimento sejam aplicados a nível global numa organização – até mesmo ao superior hierárquico. As armadilhas em que os gestores podem cair são a tentação de incluírem uma falha para reconhecerem as suas próprias fraquezas, uma tendência para a microgestão e uma incapacidade para ouvirem conselhos.
Também podem ser ineficazes na disponibilização de encorajamento. Um estudo recente conduzido pela empresa de consultoria laboral Zenger Folkman concluiu que 21% dos participantes admitiu evitar dar um feedback negativo. Ainda mais preocupante, uma proporção superior, 37%, evitou dar um feedback positivo.
A contratação de um consultor externo para conduzir uma revisão completa, na qual os funcionários classifiquem os respetivos superiores hierárquicos, poderia dar início ao processo de planeamento. O revisor poderia então ajudar o diretor a idealizar um plano de desenvolvimento pessoal que abordasse as preocupações dos funcionários. Os programas de inversão da orientação poderiam ser convertidos numa estratégia de desenvolvimento do próprio superior hierárquico. Crucialmente, é importante estabelecer que os próprios diretores possuem as competências adequadas para conduzir os planos de desenvolvimento pessoal. E aprender como criar um plano poderia até fazer parte do seu próprio plano.
